［專訪］黃仁勳講 Nvidia 33年歷程——「空椅子勝過坐錯人」、「任職CEO直到死亡為止」
大部分的人大概知道黃仁勳公司差點破產前去找了SEGA社長，打給台積電合作一開始沒人理他，還有後來張爺爺自己帶隊找上門的事蹟。
但其他可能大家就不知道了。
黃仁勳上了一集 A Bit Personal，主持人 Jodi Shelton 是他 1994 年就認識的老朋友。當時 Nvidia 的客戶還是 Cirrus Logic、S3、Western Digital、Trident 這些現在很多人沒聽過的名字。三十年後這位當年的 PC 晶片小公司老闆，變成全世界最重要的公司之一的 CEO。
整集我從頭聽到尾，寫下我覺得最值得記住的部分跟大家分享。
1993 年他就開始講的話，2023 年才有人相信
Nvidia 1993 年成立，黃仁勳當時的願景在同業眼裡完全不切實際。他曾經帶著筆電到只有三個觀眾的場合去推銷 CUDA。
CUDA 是 2006 年推出的——GPU 從只跑遊戲，變成能做通用計算的平台。這件事從推出到市場真正明白它的意義，中間隔了 17 年。2023 年 11 月 ChatGPT 之後 AI 浪潮起，全世界才看懂 Nvidia 為什麼會在那個位置。
很少人願意花 17 年做一件當下沒人懂的事——這是我聽這段最直接的反應。
他自己拆解這件事的方式很值得記：技術發明者、跟能把技術變成產品、市場、生態系統的人，是兩種不同的人。Nvidia 的核心能力不是發明 GPU（GPU 概念早就有）、也不是發明機器學習（那是學界很多人的功勞），是把這兩件事在對的時間點縫在一起、建成一整套讓別人可以用的東西。
無監督學習為什麼是轉折
黃仁勳說每一場投資人路演，他都會講一件事：人類標註資料的能力是瓶頸。
過去做 AI 要先由人給資料貼標籤（這張是貓、那張是狗），有多少人力就有多少 AI 進步的上限。一旦 AI 能自我學習（unsupervised / self-supervised）——直接讀網路上所有文字、影片、程式碼，不需要人先貼標籤——運算需求就會爆發性成長，因為料本來就是無限的。
這也是為什麼 2020 年之後 GPU 需求會像今天這樣拉不停。不是因為某一家公司特別厲害，是因為整條 pipeline 的瓶頸從「人力標註」被解開了。
知道瓶頸在哪、也知道瓶頸解開後會發生什麼——這是 CEO 級的判斷，不是工程師級的判斷。
「Nvidia 有 61 位執行長」
黃仁勳直接管 60 位高階主管，其中 6 位有能力擔任任何一家跨國公司的 CEO。他自己算他是第 61 個。
這在管理學上是異常的——一般教科書會說「管理者的 span of control 最多 7-8 個直屬」。60 個直屬意味著他基本沒開一對一會議（時間不夠），所有討論都在群組層級發生。
他這樣做的邏輯：每個高階主管都能聽到別的部門在想什麼。這種「大家一起聽」的資訊透明，讓決策速度比正常組織快很多。
代價是這 60 個人必須都是能獨立作戰的層級，中間層不能有廢人。所以他的用人哲學才會是下面這條——
再來是他的一個很特別的理論「空椅子勝過坐錯人」。
寧可職位懸缺一年，也不要為了填位子放進一個「不夠 CEO 級」的人。因為 60 人的直屬結構裡放一個 B+ 級進去，會拖累整個層級的判斷速度。
CFO 第一週的對話
CFO Colette Kress 上任第一週問黃仁勳：「你打算做多久？」
他回答：「直到死亡為止。」
理由：設定離職期限本身就不合邏輯。你今天說「我做到 65 歲」，那 60 歲的時候你會不會為了保住 65 歲的退休金而做保守決策？會。所以設定離職期限的那一刻，你就開始為了離開而優化，不是為了公司優化。
「直到死亡為止」是他把自己跟公司完全綁死的方式。這種綁死換來一件別人沒有的東西——他可以做「20 年後才回本」的決策，不用擔心中間任期被董事會換掉。
這跟他前面推 CUDA 17 年才被市場理解，是同一件事的兩個側面。
Grace Blackwell 差點讓公司破產
黃仁勳自己講：Grace Blackwell 專案「幾乎讓公司破產」。
Grace Blackwell 是 Nvidia 下一代 AI 訓練晶片系統，複雜度是 H100 好幾倍。開發過程極痛苦，內部一度真的走到現金會撐不下去的邊緣。
但團隊沒有放棄。
他認為這種「巨大壓力下仍堅持到底」的特質，才是 Nvidia 真正的文化核心——不是聰明、不是努力，是那種撞到牆還敢繼續往前撞、直到牆破的心理素質。
配合他下一段講的公司政策：Nvidia 從不因為員工犯錯而開除人。
犯錯是必經的過程，開除犯錯的人等於獎勵不做事。真正的容錯文化是「你搞砸了，我們一起把它修好、你變成更強的人」——所以 60 位高階主管在他底下工作幾年，每個人都比進來時脫胎換骨。
這個政策的隱藏效果是：當你知道犯錯不會被開除，你才敢做真正冒險的決策。這是所有真正創新的公司都需要的心理環境。
九歲的斷板吊橋
黃仁勳 1973 年九歲時隨家人從台灣移居美國肯塔基州。
他被送去山頂上一間浸信會學校，每天要走過一座木板部分缺失的吊橋才能到校。他負責的工作是打掃廁所，哥哥的工作是到菸草田幫忙。
他母親沒有完成高中學業，靠一本 Webster 字典教全家英文單字。
他從這段學到什麼——他自己講：即使不會做某件事，也不該因此卻步。
我覺得這句話的重點不在「勇氣」，是在「不會做」不是不做的理由。大部分人卡住是因為「我沒學過、不會、不熟」，然後就停在那裡。真正的能力是先開始做，做的過程中補齊該會的東西。
九歲每天走斷板吊橋的孩子，跟七十歲說「我打算做到死」的 CEO，是同一個人。這種連續性我覺得比他事業的成功更值得記住。
未來五年他的預測
他認為電腦會從「被程式設定」轉變為「自我學習」。
意思是：今天寫程式的人告訴電腦「這樣做、那樣做」；未來的電腦會自己觀察、自己歸納、自己修正。程式設計這個職業會演化成「跟 AI 對話、給 AI 目標」，不是一行一行 code。
AI 會協助解決過去因為想像力受限而根本沒被提出的問題——生物學、量子物理、材料科學。
他特別提到一個他很喜歡的觀察：人類不會因為 AI 而失業，會因為 AI 而更忙。因為當你能解更多問題的時候，你會想解的問題就變多，不是變少。這個邏輯跟 GDP 隨科技進步而長、不是縮，是同樣的動力。
他也提了一個具體案例：Lovable 執行長分享他們的 AI 程式設計工具已經讓很多小型創業者做到年營收 2300 萬美元的生意——由一兩個人操作、沒有工程團隊。
如果能重返 20 歲
主持人問他：如果能回到 20 歲，你會想活在哪個年代？
他的答案是：還是這個年代。
理由：無知曾是他的超能力。1993 年創業的時候，如果他知道未來 30 年 Nvidia 會經歷多少次瀕死、要撐過多少投資人壓力、Grace Blackwell 會差點讓公司倒——他根本不會開始。
「有些門必須在你看不清楚裡面有什麼的時候，才會有勇氣推開。」
這句話我覺得對所有創業者都適用。創業初期的天真不是 bug，是必要條件。等你什麼都懂了、什麼都算清楚了，你就再也不會推那扇門。
我看這集的學習
Jensen 這集我覺得最值得學習帶回家的，不是任何一個具體招式，是一個能連續 33 年做同一件事的人的內在結構——
- 用「直到死亡為止」把自己跟公司綁死，換來能做長遠決策的自由
- 用「空椅子勝過坐錯人」保住組織頂端的品質，換來 60 人直屬扁平組織的可能
- 用「從不因犯錯開除」建立心理安全，換來團隊敢做真正冒險的決策
- 用「無知是我的超能力」保留新開始的勇氣，換來做出當下沒人相信的事的動力
每一條都是「用一個看似極端的規則，換一種別人拿不到的自由」。這是他跟大部分職業經理人的根本差別。
Nvidia 是台積電最大客戶——這件事到 2026 年已經沒人會忘記。但兩家公司背後的兩個創辦人（張忠謀、黃仁勳）內在有非常像的結構：都在自己的位置上，做別人絕對不會做的極端決策，然後撐 15-30 年證明自己對。
看得懂這種內在結構的人，會知道自己該追蹤的不是他們今天的財報，是他們下一個「所有人都覺得不合理」的決策——那才是未來 10 年真正的方向。