你有沒有想過台灣人為什麼會信任張忠謀？

這是Acuired訪問張忠謀第三篇，最後一篇了，123都看完你會懂100
%的台積電概念。

先講結論：這不是一篇造神的文章，一個人值不值得信，不是看他多會講，是看他在「可以不講」的時候講了什麼、在「可以不去」的時候去了哪裡。

台灣有很多成功的企業家跟公眾人物，但被公認「可以信任」的沒幾個。我認為張忠謀是其中一個（如果你反對這個論點，歡迎你留言順便講為什麼），而且他不是靠溫暖或親和力——他脾氣很硬，開會出名的兇。

我聽完 Acquired 那集三小時的專訪，找到三個具體的行為。這三件事你我都做得到，只是通常不一定會做，我推薦你往下看。

1.0
第一件：他講自己做錯的地方。而且是在沒有人要求的場合，主動講。

2010 年台積電把一年的資本支出從二十幾億美元拉到將近六十億，全部押在 28 奈米。當時公司的現金儲備幾乎被這個決定掏空。

後來 28 奈米撞上智慧型手機大爆發，賺翻。外面所有版本都寫成：張忠謀神準預判手機時代。

他自己在節目上說的是：我沒有預見到，沒有預見到手機爆炸浪潮。

還有更痛的，2011 年前後蘋果來談 20 奈米，那是繞路的半步——正常的下一步是 16 奈米。台積電的研發能量沒辦法同時做兩代，接了 20 奈米，16 奈米就會被拖慢。

他們還是接了。結果三星直接跳過 20 奈米，資源全押 16 奈米，搶走了蘋果第一批 16 奈米的訂單。

張忠謀形容自己當下的心情，用的字是「覺得被騙了」。

他沒有把這件事包裝成「必要的學費」，也沒有說「回頭看那是對的決定」。他就是說他賭錯了，而且說了他當時多不爽。

一個 93 歲、已經被寫進課本的人，在鏡頭前主動講這些，全世界沒有人會去查證他有沒有講，但是他願意講，你也可以說他已經退休了他沒關係，但他依然有公眾形象，他願意說。

2.0
第二件我覺得是三件裡最難的：他自己去找客戶，而且是在最難看的時候去。

2009 年台積電 40 奈米出問題，良率不好、交期也拖，受害的是輝達、高通、英特爾這些最大的客戶。

當時公司的處理方式是：品管主管堅持台積電沒有過失，所以不做任何補償。

這個邏輯不是耍賴，它甚至有道理——製程良率本來就有風險，合約大概也寫得清清楚楚。

張忠謀那時候已經卸任執行長了。他決定把位子收回來自己做，然後在上任前那幾天，一通一通打電話給所有主要客戶。

打到黃仁勳那通，對方語氣很嚴肅。張忠謀跟他說：給我兩個禮拜。

接下來他做的事是這樣的：他自己算了一個賠償金額，一億多美元。然後飛去矽谷，約在黃仁勳家裡，吃披薩跟沙拉，吃完兩個人單獨進去談。

條件是：這個數字，四十八小時內給我答覆，不接受就上仲裁，不議價。

黃仁勳兩天內接受了，後來黃仁勳變成TSMC的超長期客戶，現在的大客戶。

現在把兩個數字放在一起：前一任執行長開的價是零。張忠謀開的價是一億多美元。

同一件事同一家公司同一份合約。差別在他們對「這筆錢在買什麼」的理解。

還有一次也是他自己飛過去。20 奈米那件事，蘋果把訂單給了三星，他寫信去質問，蘋果的營運長立刻飛來當面解釋。後來台積電 16 奈米晚了半年推出，蘋果絕大部分的量確實回來了。

你注意到了嗎——出事的時候，他去見人的方式是本人到場、單獨談、當面把數字講出來。不是發聲明、不是找法務、不是等對方先開口。

3.0
第三件最小，但我覺得最能看出一個人。

講到 28 奈米那個決定的時候，他多補了一句：當時負責業務開發的人，可能看得比他清楚，他把功勞給同事。

那是他個人生涯最漂亮的一仗，全世界都算在他頭上。他自己把功勞往下面推，他把功勞給同事。

還有兩個他親手拆掉的神話。

第一個，學習曲線那套理論不是他發明的。1970 年左右是波士頓顧問集團的創辦人主動去找德州儀器推銷，執行長指派他當窗口，後來他跟 Bill Bain（就是後來創貝恩顧問的那位）辦公室相鄰、一起磨了將近兩年。他的角色是把理論煉成半導體公司真的能用的工具，不是原創者。

第二個，「台積電原本計畫蓋完第二座廠就停」這個流傳很廣的說法，他說是誤解，那只是最早期他還沒真正理解學習曲線之前的想法。

你發現了嗎，這兩個神話都是往他臉上貼金的方向——一個把他講成理論原創者，一個把他講成從小廠一路超展開的傳奇。他兩個都推掉了。

4.0
把三件事排在一起，那個模式就出來了。

認錯、親自到場、把功勞推出去——這三件事有一個共同點：它們都是「可以不做」的事。

沒有人規定他要在專訪裡講自己賭錯。合約上他不用賠輝達那一億多。功勞算在他頭上他不用糾正。

信任就是這樣長出來的。不是你答應的事都做到——那叫及格。是你在沒有人會發現、沒有人會怪你的地方，還是選了比較難的那條。

反過來說也成立：一個人只在「被抓到才承認」的時候承認、只在「不去不行」的時候才出面、把每一件成功都算在自己頭上——這種人也可以很成功，但你不會把命交給他。

5.0
講回我自己。我做通路做選品十幾年，這三件事我都踩過。

最難的是第二件。貨出問題的時候，最難的從來不是賠錢，是「誰先開口」。

我遇過那種平常說自己是品牌、所以可以賣高價的合作對象，出事的時候第一句話是「責任在代工廠，不干我的事，反正東西已經賣掉了」。

那一刻我對那家公司的判斷就定了，後面他再會講都沒用。

因為賠償金是有價的，開口的順序是無價的。你晚一天開口，省下來的錢會用另一種方式加倍還回去。

至於為什麼要老闆自己打、不能叫業務打——因為客戶記得的不是那間公司，是那個人。這件事張忠謀 2009 年就演給大家看過了。

6.0
最後回到那個問題：台灣人為什麼信得過張忠謀？

我覺得不是因為台積電有多成功。台灣成功的公司很多，但很多老闆你不會說你信任他。

信任不能宣告，只能被別人推導出來。你講一百次「我很有誠信」，比不上出事那天你先打那通電話。

這三件事的難度也不一樣。認錯最難，因為要在別人面前把自己講得比較難看；親自到場次難，因為時間跟面子都要付；把功勞推出去最容易，但也最少人做——因為那是白白讓出去的東西。

看完這影片我自己也反省了很多，我自己三件都還在練，最不熟的是第一件「主動自己認錯」（尤其是一定要被抓到之前就先講，乾。

影片是 Acquired Podcast 專訪，全長約 2 小時 55 分。40 奈米賠償那段在 30 分鐘附近，20 奈米被三星搶單在 1 小時 50 分左右，都值得看（連結我放留言）。

一句話總結：
信任不是你答應的都做到，那叫及格；是沒有人會發現的時候，你還是選了比較難的那條，你還是會去做。