MTV 開台時的用人規矩是「只找完全沒有電視經驗的人」，二十幾年後，同一家公司把 YouTube 告了十年，敗訴
其實常常是你自己的成功困住了你自己，這種把自己打敗再成功一次的人，我先說我最佩服的人是騰訊，騰訊用微信把ＱＱ幹掉，左手自己砍傷右手，這件事情從以前到現在我看，覺得最了不起的企業。
先給框架：一個組織怎麼看新東西，往往不是眼光問題，是資產問題——你手上有什麼會被新東西貶值，決定了你把它看成機會還是威脅。
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1.0 33 歲負債靠一本求職書轉行
MTV 共同創辦人 Tom Freston 的第一份事業跟電視完全無關：他在印度跟阿富汗做成衣，一住八年，做到數百萬美元的規模。然後 Carter 政府對印度進口下了禁令，公司倒閉——他最後一批三噸的衣服，是運到蒙特婁、經聖羅倫斯水道走私進美國的。33 歲回到紐約，負債累累。
他買了一本《What Color Is Your Parachute?》，照書裡的練習把自己盤點了一遍，盤出來的答案是：音樂。接著他在 Billboard 讀到一篇主管專訪，講有線電視要開一個音樂錄影帶頻道，靠哥哥在唱片業的人脈拿到面試。對方開口第一句話是：我們要找完全沒有電視經驗的人。
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2.0 一群外行人，把不存在的東西做出來
MTV 早期員工多來自廣播跟唱片業，同集團的 Nickelodeon 甚至去招中小學老師。全公司除了 33 歲的 Freston 幾乎都是二十幾歲，他的上司 Bob Pittman 當時 26 歲，沒念過大學。公司沒有服裝規定，唯一的規矩是不准全裸。
頻道每週要填滿 168 小時，訊號要打上兩萬五千英里外的衛星，素材靠現成的音樂錄影帶，不夠的部分拿 NASA 公有領域的火箭畫面來墊。Freston 從 Pittman 身上學到的第一課是「消費者第一、第二、第三」：先跟消費者建立連結，發行、廣告主、唱片公司才會自己歸位。用人上他只留得住 A 級的人，理由是「B 級的人會招 C 級的人」。
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3.0 真正的生死關，是繞過守門人
MTV 開台時只有幾百萬訂戶，而當時的有線電視業者是一個個地方獨佔，不願意為這個新頻道每月多付 10 美分。MTV 的解法不是去求業者，是越過他們——發起「I Want My MTV」，直接對消費者拉需求，讓觀眾回頭去逼自己的有線業者上架。
這家頻道也曾因為不播黑人藝人被批評，後來反而成為第一個把嘻哈送進美國客廳的頻道，比 BET 跟電台都早。
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4.0 同一批人，後來看不懂下一個「MTV」
Freston 升任後與 Les Moonves 共治 Viacom，旗下有 Nickelodeon、Comedy Central、VH1、TV Land。然後某年二月，20 歲的 Mark Zuckerberg 穿著夾腳拖跟連帽衫，到時代廣場來談——Facebook 當時年營收 900 萬美元，內部還在辯論要不要開放高中生註冊。Viacom 是第一個出價的買家：15 億美元，一半是分期對賭。被拒絕。
YouTube 就更直接了：Viacom 董事會把它視為一台侵權機器。Freston 離職後，Viacom 求償 10 億美元把 YouTube 告上法院，打了十年，敗訴。
現在的 Freston 反而看好體制外的小玩家：A24、Neon 這種不屬於上市集團、自有資金、挑低成本片的公司，還有 YouTube 跟 TikTok 上已經自己建起可觀生意的人才。
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5.0 網路業二十五年我看這件事：持有的資產，就是認知的天花板
我不知道大家知不知道政府曾經跑去成大學生宿舍查封學生電腦主機，只為了辦mp3，問題是當時napster的判例都還沒確認，那你MTV跟YOUTUBE 到底是競爭，還是競合，還是同行呢？
這集最值得回味的地方是前後對照。開台時的 MTV，靠「找外行人、繞過守門人、消費者第一」贏；二十幾年後的 Viacom，自己成了守門人——把「使用者自己上傳、直接面對觀眾」的 YouTube 當成侵權機器。下一代做的事，其實就是當年「I Want My MTV」的翻版：繞過你，直接去找消費者。
我不覺得是人變笨了。是資產負債表變了。當年的 MTV 手上沒有任何會被新東西貶值的資產，所以看什麼都是機會；後來的 Viacom 手上全是版權內容，YouTube 的每一次播放，在它帳上看起來都像偷竊。位置決定視角。當年開出「只找沒有電視經驗的人」這個條件，本質上是在買「沒有包袱的認知」；諷刺的是，最後他們自己變成了包袱最重的人。
這給我一個想法：判斷一家公司（或一個人）能不能看懂新東西，別看他過去多會創新，先看他手上有什麼會被新東西貶值。過去的創新紀錄不能保護你，手上的資產卻會綁架你——要看懂下一波，有時候得先想清楚，自己願不願意讓手上的東西被貶值。