Acquired 兩小時 55 分的張忠謀訪問，我發現他每個大決定，都在跟「大家以為值錢的東西」對賭

Acquired 訪問張爺爺那個 podcast，訪張忠謀訪了整整兩小時 55 分。我聽完有一個感想是——這個人一輩子做的每一個重要決定，幾乎都是同一招：跟「所有人都以為值錢的東西」對賭。而且他不是賭一次，是賭了一輩子，還幾乎都賭贏了。

我挑四件事講給你聽，你就會看到那個一致的東西。

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先講創台積電的第一步。這一步最能看出他的邏輯，因為他一開場就把「大家搶著要的那塊」丟掉了。

1985 年，半導體業所有人的共識是：真正值錢、真正有本事的，是「設計」——設計出一顆厲害的晶片，那才是核心；至於製造，那是苦工，是幫人代勞的髒活累活。張忠謀反過來做。他創台積電，只做製造、只做代工，設計整個不碰。當時很多人覺得他放棄了最值錢的那塊，跑去撿人家不要的苦工。結果呢？那個「沒人看得上的苦工」，被他做成了全世界的印鈔機；而那些手握「值錢設計」的公司，反過來變成離不開他、非用他不可的客戶。他丟掉的那塊，最後回頭定義了整個產業。

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第二件，舊廠。

業界的共識是：晶圓廠要不斷翻新、汰舊換新，設備得一直保持在最先進——Intel 一直就是這樣做的。張忠謀又反過來。台積電八零年代末蓋的 Fab 2、Fab 3，到現在都還在跑，設備早就折舊到歸零。在大部分人眼中，這些是「早該淘汰的舊資產」；但在他手上，一座折舊完的廠，等於一台幾乎零成本、純吐現金的機器。一個東西，折舊完了還一直有人要用、還一直在賺錢，那是生意裡最漂亮的一種資產。別人急著把舊的換掉，他慢慢把舊的榨成金牛。

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第三件，研發預算。這件事，脾氣都寫在裡面了。

他還在德州儀器的時候，想把研發預算從營收的 4.8% 調到 5.5%，為了這 0.7%，吵了很久，最後還是被否決。後來他回台積電，直接把研發定死在營收的 8%，而且講明不隨景氣調整——好年壞年，都是 8%。所有人的直覺都是：景氣好就多投一點、景氣差就省一點，這樣才靈活。他偏不。因為他賭的是一件更底層的事：研發是靠複利長出來的，而複利最怕的，就是「每年被人吵一次、砍一次」。與其每年重吵，不如一次把它焊死成一條沒得商量的鐵律。大家覺得該有彈性的地方，他刻意抽掉彈性。

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第四件，1999 年，IBM 找上門。

IBM 提議跟台積電共同開發 0.13 微米製程。在當時，這看起來是天大的機會——跟藍色巨人並肩合作，多少公司求都求不到。張忠謀幾乎是秒拒。因為他看穿了：這種「合作」，表面是機會，骨子裡是把製程的主導權交出去，讓自己變成別人手下的一個資深夥伴。大家眼睛盯著「機會」兩個字，他看到的是主導權正在從指縫溜走。他寧可自己慢慢摸、摸出屬於台積電自己的製程，也不要一個會讓他喪失主控權的漂亮合作案。

把這四件事擺在一起，那個一致的東西就浮出來了。

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張忠謀不是那種逢反必反、故意跟人唱反調的人。他每一次，其實都是先在心裡問同一個問題：「大家都認定值錢的這個東西，是它真的值錢，還是只是大家一起相信它值錢？」設計值錢、新廠值錢、跟大公司合作的機會值錢——這些全都是「共識定價」出來的。

而共識定價的東西有個通病：它通常已經貴了，而且擠滿了人，你進去也分不到多少。所以他反過來，專門去翻共識的背面——被當成苦工的製造、被當成該報廢的舊廠、被當成鐵定要接的合作案。真正的大生意，常常就藏在那些「大家都當成邊角料」的地方。

我做生意二十年最有感的就是這一條。所有人都在搶的那塊，你就算搶到了，通常也賺不到什麼，因為價格早在你進場前就被搶上去了；真正好賺的，永遠是「你已經看懂它值錢、但別人還把它當垃圾」的那一段時間差。

張忠謀最厲害的從來不是他的技術，是他一輩子都在做同一件很費神的事：不跟著市場的共識走，什麼東西到手，他都自己重新算一次它到底值多少。

所以這集訪問我覺得真正該帶走的，不是台積電做了哪些事，是他做決定的那個習慣。下次你要拍板一件事之前，不妨先問自己一句張忠謀式的問題：我現在覺得這個東西值錢，是我自己算出來的，還是因為大家都說它值錢？

這兩個答案之間的差距，常常就是一門生意的全部。

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